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IMAGEN ÓPTICA  | PERIODISMO CON VISIÓN


CÓMO MANEJAR
LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Juan Manuel Romo
Reproducido con permiso de la Revista Argentina Fotóptica, Sep-Oct 2006

Cuando un cliente plantea un conflicto, es importante la forma en que se lo trata. Eso puede fortalecer la relación con el cliente, o darle el impulso final para que decida cambiar de empresa. Lo importante es evitar la confrontación (ya que no importa quién tiene razón), escucharlo y buscar una solución satisfactoria, tanto para él como para la empresa. Así, se logrará retenerlo.


El segundo paso para construir clientes fieles y fanáticos se relaciona con la resolución de reclamos y el tratamiento de las situaciones conflictivas. Cuando el cliente acude con una queja o reclamo, básicamente, subyace la siguiente idea: “me prometieron algo, confié en ustedes y me fallaron. ¿Qué piensan hacer para retenerme?”
Muchas veces, como respuesta, se le da la estocada final para que le quede claro que si estaba pensando en cambiarse de empresa y no volver nunca más, hacía muy bien. Por eso, se pueden clasificar a las empresas en dos tipos, en función de cómo toman y tratan las quejas:
1.- Aquellas para cuales las quejas son una maldición:
El cliente quejoso (los que suelen quejarse son, generalmente, siempre los mismos) es el molesto, que hay que sacarse de encima lo más rápido posible. En este tipo de empresas, cuando el personal de contacto lo ve acercarse, intenta escapar antes de que llegue, toma rápidamente el teléfono y habla mirando la pared, o se zambulle en el monitor de la computadora. Todo con el fin de ver si se dirige hacia otra persona para ser atendido.
2.- Aquellas para las cuales las quejas son una bendición:
En este caso, el personal tiene claro que quien viene a quejarse es un cliente, que, como vitalicio, está gravemente herido. Por lo tanto, su recuperación requiere otro cuidado, porque un buen tratamiento solo ya no alcanza.
Para estas últimas empresas, la queja es una bendición porque ven en ella dos ventajas. La primera es que ayuda a mejorar: el cliente está diciendo lo que no le gusta o le molesta de la empresa, y le da la oportunidad de solucionarlo para que no suceda lo mismo con otros clientes. Sin embargo, en lugar de escucharlo y analizar sus sugerencias, la mayoría de las empresas hacen oídos sordos a sus reclamos y siguen tropezando con la misma piedra.
Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es identificar cuáles son las principales quejas que se repiten, analizar sus causas e intentar al menos dos caminos: a) Desarrollar acciones preventivas: una vez que ya se conocen las causas, se atacan para que no vuelvan a suceder, o para reducir la cantidad de veces que se manifiestan. b) Diseñar una manual para el tratamiento de las principales quejas: esto implica formar al personal para que cuando los reclamos aparezcan no improvisen para ver qué hacen.
La segunda gran ventaja para los que ven la queja como una bendición es que se trata de la última posibilidad de hacer algo para retener a ese cliente, antes de que se vaya a la competencia. Muchas veces se le resta importancia a las quejas y no se actúa en consecuencia, porque parecen ser pocas en función de la masa crítica de clientes de la compañía. Sin embargo, hay estudios que muestran que la mayoría de los clientes insatisfechos (salvo en situaciones de monopolio o de altas barreras de salida) no se quejan. O lo hacen a su manera: se van directamente a la competencia. Los estudios más optimistas muestran que alrededor del diez por ciento de los insatisfechos se quejan, mientras que el resto se va en silencio.

La punta de un iceberg
La queja no es mala y sería preferible que los clientes se quejen más antes de cambiar de compañía, para tener la posibilidad de intentar retenerlos. La queja es como la punta de un iceberg y la incógnita es cuántos clientes insatisfechos habrá bajo el agua, que no se ven pero que están ahí, y que abandonarán pronto la empresa si no se hace algo para evitarlo.
Anteriormente se dijo que el punto de partida es intentar reducir los motivos (causas) que traen aparejadas las quejas (síntomas). Muchas de éstas vienen por productos, servicios, circuitos, procesos o sistemas defectuosos; pero una gran cantidad también llega por malos entendidos e información vaga, difusa y poco concreta. Por lo tanto, para estos últimos motivos, una comunicación clara, transparente y sin letra chica debería trabajarse a través de la publicidad, los folletos y el personal de contacto.
Por ejemplo, en una óptica si se le dice al cliente “vamos a hacer lo posible para tenerle listo el anteojo el jueves”, este entenderá que para el jueves estará listo, ya que en general uno escucha lo que quiere oir, y precisamente a partir de eso juzgará posteriormente el servicio. Pero cuando el jueves se acerque para retirar el producto y no esté, comenzará la discusión con el personal de contacto: éste, con sus mejores argumentos, intentará demostrarle al cliente que está equivocado, que no se le dijo que estaría listo para el jueves sino que iba a hacerse lo posible.
Sin embargo, en cualquier empresa o negocio el rol del personal de contacto no es discutir con el cliente para ver quién tiene razón, sino retenerlo y ver si se le puede vender algo más. Y por eso, debe estar entrenado. Primero para evitar malos entendidos y conflictos. Y en segundo lugar, para que una vez que el conflicto se desencadena sepa cómo tratarlo, así como también a los clientes difíciles, problemáticos o agresivos. A veces, el cliente llega como un toro enfurecido, y en este caso el objetivo del personal de atención es lograr que se vaya tranquilo, feliz de seguir siendo cliente de la empresa, inclusive hasta con un producto nuevo que no tenía antes de entrar.

La curva ascendente de la ira
Ante la conducta agresiva de un cliente, el personal de contacto puede reaccionar con distintos tipos de conductas: -Agresiva (contraatacándolo), o -Asertiva (controla su reacción y puede defender sus intereses y decir “no”sin herir al otro).
En el caso del contrataque, el cliente levanta la voz y el que lo atiende piensa “a mí no me va a gritar, quién se cree que es, yo lo voy a poner en su lugar”. Luego, le dice: “señor, baje la voz y sea más respetuoso porque yo lo estoy tratando bien y así no lo voy a atender” Esto es echar leña al fuego, como querer apagar un incendio con alcohol: el cliente levantará aún más la voz, inclusive tal vez golpeando el escritorio, y el personal seguirá la discusión para ver quién gana. Llega un momento en que no importa ya cuál era el problema y el que atiende olvida que su tarea era hacerse cargo de la situación, resolver la queja y retener al cliente.
La mayoría de los problemas y las quejas nacen de un conflicto, que a su vez es una situación en la cual dos o más partes están, o al menos sienten que están, en contraposición. Muchos problemas comienzan con un conflicto y en función del tratamiento que se le dé terminará o no con una conducta agresiva por parte del cliente. Lo que sucede finalmente es resultado de lo que hace la empresa, ya que el manejo del conflicto puede terminar robusteciendo la relación de las partes o destruirla.
Dependiendo del tratamiento que se les dé a los clientes, se los verá o no gritando y haciendo escándalo, si van subiendo por la curva de la ira y no se los puede detener a tiempo. A partir del conflicto, esa curva va creciendo y pasa por los siguientes niveles: - molesto, - enojado, - indignado, - colérico, - iracundo, - violento. Estos son sucesivos niveles de enojo, más profundos y de pérdida del control racional. Entonces cuando el cliente llega a la cúspide de la curva de la ira, la cuestión es pensar qué habrá hecho la empresa para que esté así.

Una conducta asertiva
Para evitar las conductas agresivas, lo importante es la conducta asertiva por parte del personal de contacto, cuyas características son: - Ser directo y defender lo que es justo y corresponde, - Saber decir no, pero sin herir ni ofender, - Controlar las emociones y reacciones, - Escuchar activamente al otro.
Si cada vez que un cliente se queja hay que bonificarlo o hacer excepciones para que no se vaya, se aumenta la tasa de retención pero se baja la rentabilidad por cliente, que es un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, hay que entrenar al personal de contacto para que no sea prioritariamente obsequioso en su estilo de negociación, pero que tampoco esquive el problema.
En cualquiera de los niveles de la curva de la ira, gobiernan los estados emocionales y no los racionales, por lo que es imposible llegar a un acuerdo justo y lógico con un cliente que está enceguecido. La primera tarea del personal es, entonces, bajar al cliente de esa curva para hacerlo entrar en un estado de racionalidad, donde se pueda llegar a un acuerdo. Y para lograrlo, en un principio hay que dejar que el cliente se desahogue sin interrupciones, mostrando interés y preocupación. Entonces, recién después de que el cliente se calla, ya tranquilo, puede empezar a escuchar al personal de contacto.

Evitar la confrontación
El cliente, molesto por el conflicto, va a la empresa a discutir y a pelear para defender su posición. Espera encontrarse con alguien del otro lado con quien confrontar, alguien que se escude en las normas, que no use el sentido común y que sea indiferente con su problema. Por eso, si en cambio trata con alguien preocupado por él y por solucionar su problema, quedará desconcertado y desubicado.
Un cliente se acerca a la compañía telefónica para quejarse porque en su factura aparecen llamados de larga distancia que no realizó, lo que aumenta en forma considerable lo que paga habitualmente. Además, eso le genera un problema con el banco, ya que la factura se la debitan directamente de su cuenta y no tiene fondos suficientes. Y, para colmo, llega a la sucursal luego de haber intentado comunicarse reiteradas veces por teléfono, sin que nadie le diera una respuesta satisfactoria.
En ese caso, lo ideal sería que cuando finalmente alguien lo atiende le diga: “Buen día, yo estoy aquí para ayudarlo. Mi tarea es analizar con usted la situación y ver que no pague un peso más de lo que corresponde. Por favor, cuénteme qué sucedió”. En ese punto, se deja al cliente hablar hasta que se desahoga, mostrando interés, tomando notas, haciéndole preguntas y resumiendo lo que dice. Si no se lo interrumpe, llegará un momento en que se calmará.
Todavía no se solucionó nada, pero el primer paso, que era bajarlo de la curva de la ira ya se cumplió. A partir de ese punto, lo que sigue es demostrarle pesar por lo sucedido (“lo comprendo y lamento mucho lo que sucedió”), que no es lo mismo que darle la razón. Y luego, obviamente, habrá que buscar la forma de darle una solución inmediata.
En general, es útil alcanzar con el cliente una solución en la que ambas partes sientan que ganaron algo. Si la discusión termina en “gana la empresa, pierde él”, probablemente se habrá ganado una batalla pero al final se perderá la guerra, porque el objetivo era retenerlo y hacer de él un cliente vitalicio. En cambio, si el conflicto se soluciona con el razonamiento “pierde la empresa, y gana el cliente”, porque solamente se le bonificó lo que él quería, se atenta contra la rentabilidad.
Por eso, es tan importante el manejo que hace el personal de las situaciones conflictivas, que debe tener criterio comercial para analizar en cada caso qué es lo más conveniente, evaluar las normas como lo haría un gerente y luego tomar la mejor decisión.
Las soluciones a los problemas con los clientes generalmente están en el presente y en el futuro. Pero a veces, en el manejo de los conflictos, sólo se habla del pasado y se discute con ellos sin escucharlos, tratando de demostrar quién tiene razón. El personal de contacto debe dirigir la conversación hacia delante, para ver cómo soluciona el problema con el fin de retener al cliente, pero de manera rentable, es decir sin regalarle nada que no sea indispensable.
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